Die Veränderungskraft des Sozialen

In diesem Beitrag aus dem Bereich der Sozialtechnologie und der Kraft des Wandels spricht Michael Meyer von Orange Otters über “Die Veränderungskraft des Sozialen”. Welche Rolle spielt das Soziale in Organisationen heute und in Zukunft?


Ein Social Intranet kann als Treiber und Moderator für eine Vielzahl von Veränderungszielen fungieren. Michael Meyer nennt eine Reihe von Themen, bei denen das soziale Intranet eine gute Rolle spielen kann und gibt immer ein Beispiel für ein messbares Ziel.

Michael Meyer ist Kommunikationsberater und Supervisor von Kommunikationsteams und Mitbegründer der Change Communication von Orange Otter. Orange Otters hilft wechselnden Organisationen, intelligenter (intern) zu kommunizieren.


Ich glaube fest an den Mehrwert eines sozialen Intranets. Mit seiner niederschwelligen Technologie und der intuitiven Benutzerfreundlichkeit kann jeder damit arbeiten. Zusammen mit den vielen sozialen und kollaborativen Funktionen sehe ich darin einen Hebel für die Entwicklung von Organisationen, einen starken Motor des Wandels. Ich frage mich jedoch, ob die Einführung eines sozialen Intranets immer von einem solchen Bewusstsein begleitet wird. Und ich denke, dass die vielen Möglichkeiten und die Veränderungskraft des sozialen Intranets oft unzureichend genutzt werden. Hier kommt die Change-Kommunikation ins Spiel. Schließlich investieren die meisten Organisationen mehr Geld in die Technologie des sozialen Intranets als in dessen Umsetzung.

Die Rolle der Veränderungskommunikation

In diesem Artikel beschreibe ich die Rolle, die Change Communication spielen kann, um die Möglichkeiten eines sozialen Intranets besser zu nutzen. Veränderungskommunikation ist die metho-dische Kommunikation, die integraler Bestandteil eines Veränderungsplans ist. Sie konzentriert sich darauf, wie die gewünschte Bewegung entsteht. Welche Interventionen sind in Bezug auf Kommunikation, Kanäle, Arbeitsformen, Lernformen, den strategischen Umgang mit dem Gruppendenken oder die Beeinflussung der Strategie erforderlich? Drei Designanforderungen sind wichtig für die richtige Gestaltung der Veränderungskommunikation:

1. Wissen Sie, welche Veränderungsziele Sie anstreben und setzen Sie diese in konkrete, messbare Ziele um.
2. Haben Sie einen guten Überblick über die bestehende Situation, wie z.B. die Organisationskultur und das Kommunikationsumfeld.
3. Machen Sie deutlich, was die vorherrschende Vision davon ist, wie Sie Menschen zur Veränderung bewegen wollen.

Veränderungsziele des sozialen Intranets

Mit einem sozialen Intranet können Sie Veränderungen vorantreiben. Mit Hilfe eines sozialen Intranets stellen Sie die Verantwortung für das Bringen und Abrufen von Informationen tiefer in die Organisation. So geben Sie den Mitarbeitern nicht nur Verantwortung, sondern auch Vertrauen. Das soziale Intranet ermöglicht ungefilterte Zwei-Wege-Kommunikation in Echtzeit, der Wissensaustausch ist schneller und einfacher und kann daher exponentiell wachsen. Es bietet auch die Möglichkeit zur Digitalisierung von Arbeitsprozessen und für neue Partnerschaften, auch außerhalb der traditionellen hierarchischen Rechen- oder Organisationsmauern.

Bestimmen Sie die gewünschte Änderung

Ich denke, dass es auch bei einem einfachen Austausch des bestehenden Intranets wichtig ist nachdrücklich zu bestimmen, was die gewünschte Veränderung ist. Denn neben der Tatsache, dass Veränderung ein Muss ist, verlangt diese Zeit nach Organisationen, die sich blitzschnell an eine sich ständig verändernde Welt anpassen können, ist es auch wichtig, explizit zu sein, ob eine Veränderung beabsichtigt ist oder nicht. Denn das soziale Intranet bringt es ohne Zweifel. Es ist gut, dies im Voraus zu erkennen und zu verhindern, dass das Management beispielsweise die Tatsache umkehren will, dass alle Mitarbeiter selbst unzensierte Nachrichten ins Intranet stellen.

Veränderungsziele setzen

Indem Sie sich explizit für Veränderungsziele im sozialen Intranet entscheiden, arbeiten Sie gezielter und erreichen mehr. Das gibt mehr Energie und mehr Aufmerksamkeit für die Kommunikation. Aber welche Ziele setzen Sie sich dann? Welche Unternehmensvision und welchen kulturellen Wandel wählen Sie und wie trägt das soziale Intranet dazu bei?

1. Eine Vision formulieren

Formulieren Sie zunächst explizit Ihre Vision der gewünschten Organisationsentwicklung. Denken Sie sorgfältig darüber nach, in den richtigen Arbeitsformen mit dem Input, wer gebraucht wird und mit einem klar kommunizierbaren Ergebnis.

2. Mehrwert

Diskutieren Sie, welchen unmittelbaren praktischen Mehrwert Sie von einem sozialen Intranet erwarten. Welche Schmerzpunkte kann es lösen, welche Gewinnpunkte bietet es?

3. Setzen Sie messbare Ziele

Und übersetzen Sie die Ergebnisse in ein klares Visionsdokument mit messbaren Zielen, die Sie mit dem sozialen Intranet erreichen wollen.

→ Förderung von Unternehmertum, Selbstbestimmung und Selbstorganisation.
Beispiel: Inwieweit selbstverwaltende Teams es als Instrument der Zusammenarbeit nutzen.

→ Stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter, größere Beteiligung.
Beispiel: Die Anzahl der Antworten und Online-Gespräche über Richtlinien.

→ Rationalisierung und Agilität der Prozesse.
Beispiel: in welchem Umfang ein eigenes Team für Projekte im Intranet gebildet wird und in welchem Umfang ein solches Team zusammenarbeitet.

→ Zusammenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen, intern und extern.
Beispiel: Die Anzahl der Teams im Intranet, in denen externe Parteien zusammenarbeiten.

→ Die neue Art zu arbeiten, jederzeit und überall.
Beispielziel: die Anzahl der physischen Treffen zu reduzieren.

→ Mitarbeiter befähigen.
Beispiel: das Ausmaß, in dem HR Online-Lernmöglichkeiten anbietet und in dem die Mitarbeiter diese nutzen.

→ Stärkung der Kommunikationskraft.
Beispiel: Die Anzahl der aktiven Teilnehmer im Intranet steigt oder die Anzahl der Platzierungen von Kommunikationsprofis sinkt.

Blick auf die bestehende Organisationskultur

Um die richtigen Interventionen für die richtige Nutzung Ihres sozialen Intranets zu wählen, wollen Sie sich ein klares Bild von der bestehenden Organisationskultur machen. Was ist der Ausgangspunkt? Und welche weiteren Schritte können unternommen werden?

Cameron und Quinn haben den konkurrierenden Werterahmen für die Interpretation der Kultur innerhalb einer Organisation oder Einheit entwickelt. Sie haben die Erforschung der wichtigsten Indikatoren der Organisationskultur bisher auf vier Quadranten reduziert, die jeweils für einen dominanten Typus der Organisationskultur stehen. Anhand von Kategorien wie Personalpolitik, Führungsstil und Strategie geben die Mitarbeiter an, wie sie ihre Unternehmenskultur wahrnehmen. Cameron und Quinn haben das konkurrierende Wertegerüst zu einem verlässlichen Instrument weiterentwickelt, das die dominante Kultur in einer Organisation anhand einer Reihe von Vorschlägen misst. Dieses Instrument wird Ihnen schnell ein gutes Bild geben.

Wir erforschen die Rolle der Organisationskultur für den Erfolg der Implementierung und Nutzung eines sozialen Intranets in Organisationen. In diesem Kapitel habe ich Teile des Forschungsdesigns meines Kollegen Puck Isfordink übernommen.

Eine Erwartung ist zum Beispiel, dass eine hierarchische Kultur mehr Orientierung braucht, um die Möglichkeiten eines sozialen Intranets zu nutzen. Es ist wahrscheinlich, dass dann zusätzliche Interventionen notwendig sein werden, um die Bewegung zu den Mitarbeitern zu bringen, die sich trauen und frei kommunizieren dürfen.

Der Wettbewerbsrahmen von Cameron und Quinn (2011)

Grafikquelle

Die Abbildung oben zeigt, wo sich alle vier Kulturtypen befinden. Eine kurze Beschreibung der vier vorherrschenden Kulturformen:

Clan-Kultur (oder Familienkultur): Menschenorientierung, Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt.

Innovator-Kultur: Innovationsorientiert, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen steht im Mittelpunkt.

Hierarchische Kultur: Formale Regeln, Richtlinien und Verfahren sind zentral.

Marktkultur: Ergebnisorientiert, das Endprodukt steht im Mittelpunkt.

Was ist die vorherrschende Vision des Wandels?

Um die Anlaufschwierigkeiten des sozialen Intranets voll ausnutzen zu können, benötigen Sie Kommunikationsmaßnahmen. Inwieweit und auf welche Weise binden Sie Kollegen im Vorfeld ein? Wie be-stimmen Sie die organisatorische Vision? Welche Maßnahmen passen zur gewünschten Organisationsentwicklung und welche Kommunikation passt am besten zu Ihrer vorherrschenden Organisa-tionskultur?

Interventionen in der Veränderungskommunikation

Unsere Change-Kommunikationsstrategien basieren auf den fünf Change-Farben von e Caluwé en Vermaak, ergänzt durch zwei von Koeleman. Diese Wechselfarben repräsentieren sieben verschiedene Visionen des Wandels. Jede Veränderungsfarbe erfordert einen anderen Ansatz, einen anderen Kommunikations- und Führungsstil und andere Erfolgsfaktoren. Oder wie Koeleman es beschreibt:

→ Purple Change zielt darauf ab, in einer Krise schnell und von oben nach unten zu reagieren.

→ Blue Change hat als Ziel, in einem rationellen Prozess ein vorgegebenes Ergebnis zu erzielen.

→ Bei Yellow Change geht es darum, die Interessen der Machthaber zusammenzuführen.

→ Interaktion und Co-Kreation stehen im Mittelpunkt des Orange-Change.

→ Red Change zielt darauf ab, Menschen durch Belohnung und Bestrafung zu verführen und zu motivieren.

→ In der Vision des Green Change verändern sich Organisationen, weil die Menschen lernen und ihre Lernfähigkeit erhöht wird.

→ White Change zielt darauf ab, Bewegung zu erzeugen und Veränderungen als autonomen Prozess zu ermöglichen.

In einem purpurroten Dringlichkeitsprojekt, bei dem ein soziales Intranet für eine straffe Zusammenarbeit sofort ausgefüllt werden muss, sind die entsprechenden Interventionen anders als bei einer weißen Transformation. Denn in diesem Fall möchten Sie das Layout des sozialen Intranets komplett mit den zukünftigen Nutzern füllen und ihm Bedeutung geben.

Veränderungskommunikation hilft, die Möglichkeiten eines sozialen Intranets besser zu nutzen. Die Energie, die Sie in den methodischen Ansatz stecken, zahlt sich letztlich aus. Mit einer expliziten, kommunizierbaren, messbaren Vision, mit einem klaren Blick auf die bestehende Situation und mit einer klaren Wahl, welche Farbwechsel erforderlich sind, um die gewünschte Bewegung zu bewirken, bekommen Sie wirklich das Richtige.

Wir unterstützen unsere Annahmen und ersten Einblicke in die Forschung bei einer Vielzahl von Organisationen, die mit einem sozialen Intranet arbeiten. Wir freuen uns über die Ergebnisse!

Quellen:

→ Cameron, K.S., & Quinn, R.E. (2011). Diagnose und Veränderung der Organisationskultur. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

→ Koeleman, H. (2013). Interne Kommunikation bei Veränderungen. Amsterdam, Niederlande: Adfo Group.

→ Kok, D., & De Voogd, E. (Hrsg.) (2015). Offene Gemeinden: Der Social Media Almanach für Gemeinden 2015. Delft, Niederlande: Eburon.