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24 mei 2018

Wie implementiert man in vier Wochen ein neues Intranet?

Im ersten Teil haben Sie erfahren, wie das Social Intranet die Unternehmensstrategie von “De Friesland Zorg” stärkt. In dieser Ausgabe gehen wir darauf ein, wie De Friesland innerhalb von vier Wochen das neue Social Intranet implementierte in einem Microsoft orientierten Unternehmen. Welche Erfolgsfaktoren wurden erzielt? Welche Lehren wurden gezogen? Welche Pläne wurden gemacht, um die Unternehmensziele für 2020 zu erreichen? Wir reden weiter mit Frank, Dolon und Jenny.

 

Wie habt ihr in vier Wochen ein Social Intranet implementiert?

Think big, act small

„Nach dem ‘Think big, act small’-Prinzip haben wir beschlossen, das Intranet phasenweise zu implementieren. Wir kommen aus einer Kultur, in der alles von A bis Z durchgeplant wird, woraufhin die IT-Abteilung dann eine Komplettlieferung mit genauen Anweisungen erhält. Diese Kultur ändert sich gerade in rasanten Schritten. Nicht nur in unserem Unternehmen, sondern überhaupt in der Welt, die uns umgibt. Also haben wir uns zu einer Einteilung in mehrere Phasen entschlossen. Wir wollten klein anfangen und die Leute allmählich mitnehmen. Ein Vorteil dabei ist, dass man schnell etwas Konkretes vorzeigen kann, wodurch man die Notwendigkeit von zusätzlichen Funktionen einfacher ‘verkaufen’ kann. Außerdem: Wenn man sich in einer Zeitspanne von einem halben Jahr ausdenken muss, wie das System von A bis Z aussehen wird, wird man am Ende feststellen, dass A schon wieder veraltet ist.“

Pilotphase

„Im letzten Jahr wollten wir mit den Mitarbeitern ein Gespräch über den zukünftigen Unternehmenskurs für die kommenden Jahre reden: über die neue Strategie2020. Wir wollten diese Initiative schnell aufgreifen. Zur Verstärkung der Offline-Sessions wollten wir anschließend online weiterdiskutieren. Aber es sollte sich schon bald zeigen, dass Microsoft eine solche Plattform nicht innerhalb von wenigen Wochen liefern konnte. Also starteten wir einen Pilotversuch mit Embrace. Aus der Grafik, die von Produktmanager Remco Rispens (Embrace) erstellt wurde, ergab sich, dass unsere Mitarbeiter relativ gut mit der Plattform klar kamen. Das gab für Corporate Communications den Ausschlag zur Entwicklung der Plattform hin zu einem Social Intranet.“

Drei Projektphasen: Phase 1

Dialog mit den Hauptbeteiligten

„Phase 1 war vier Wochen lang harte Arbeit. Pleuni Boelaars, Berater bei Embrace, war 2 bis 3 Tage in der Woche bei uns. IT, Corporate Communications und Pleuni arbeiteten intensiv gemeinsam an der Einrichtung der Plattform. Wir haben uns in dieser Phase mit den Hauptbeteiligten unterhalten. Darunter verstehen wir Personen oder Abteilungen, die in den Nutzungsstatistiken des alten Intranets ganz oben standen. So steht zum Beispiel das Wochenmenü der Kantine auf Nummer 1 der am häufigsten betrachteten Artikel. Wir haben uns daher auch mit dem Kantinenchef unterhalten, wie wir das Menü am besten darstellen können. Gemeinsam haben wir uns für eine andere Aufmachung entschieden und jetzt sieht das Menü um einiges attraktiver aus. Auch spielt der Servicedesk eine wichtige Rolle in der Online-Umgebung. Die Plattform stellt für diese Mitarbeiter am Ende eine Entlastung dar.“

Schwerpunkt Plattformeinrichtung

„Weil wir zunächst ein Pilotprojekt durchgeführt haben, lief von der technischen Seite her alles ziemlich rund. Wir konnten uns daher in der ersten Phase voll und ganz auf die Einrichtungsproblematik konzentrieren. In den vier Wochen haben wir Botschafter gesucht und mit diesen Leuten Community Managment Sessions abgehalten. Außerdem haben wir die Kollegen nach ihren Wünschen gefragt und ihnen bei dieser Gelegenheit Lust auf mehr gemacht. Und so breitet sich nunmehr ein Ölfleck auf Frits (unter dem Namen präsentiert sich das Social Intranet) aus: Es gibt immer mehr Kollegen, die eine Nachricht veröffentlichen, Fragen stellen, Teams initiieren und ihre Profile füllen.“

Langsam umsteigen auf das neue Intranet

„Außerdem haben wir die Umgebung eingerichtet und einige Basisfunktionen eingeführt. Das Ziel der ersten Phase bestand darin, die Titelseite des alten Intranets durch Frits zu ersetzen. Wenn man jetzt den Browser öffnet, sieht man in der ersten Registerkarte Frits. In der zweiten Registerkarte erscheint nach wie vor das alte Intranet.“

Phase 2

Content-Umzug

„Seit dem 2. März ist Frits in Betrieb. Die Leute posten sehr viele arbeitsrelevante Nachrichten oder stellen Fragen zur Nutzung von Frits. Auch werden Wünsche für zusätzliche Funktionen geäußert. Langsam aber sicher deaktivieren wir einige Funktionen im alten Intranet, wie z. B. den Terminkalender, den koordinierten Content und die Liste der Anwendungen, die wir intern verwenden. All diese Funktionen sind nun in Frits zu finden. Außerdem liegt der Schwerpunkt in Phase 2 bei der Migration des Contents. Dabei arbeiten wir mit verschiedenen Abteilungen zusammen. Parallel zu Phase 2 läuft bereits Phase 3.“

Phase 3

Knowledge-Connector einsetzen

„Wie bereits im ersten Teil besprochen, integrieren wir den Knowledge-Connector in unsere Unternehmensabläufe. Wenn man möchte, dass eine Funktion wirklich angenommen wird, ist es notwendig, diese in die Einläufe einzubinden. In technischer Hinsicht könnte der Knowledge-Connector jederzeit aktiviert werden, aber wir wollten warten, bis wir genau inventarisiert hatten, wann und wo wir ihn einsetzen.“

Office365

„Auch prüfen wir in Phase 3, was wir mit der Schnittstelle zu Office365 anfangen. Gemeinsam mit Embrace denken wir darüber nach, wie wir das bei De Friesland konkret ausgestalten können.“

Externes Hosting

„Wenn wir die Ziele der Strategie2020 betrachten, haben wir diese eigentlich größtenteils erreicht. Wir stehen miteinander im Dialog und wir haben ein Social Intranet, das wir immer mehr ausbauen. Wir möchten in Zukunft mehr mit Partnern, wie z. B. Kommunen oder Dienstleistern im Gesundheitswesen, zusammenarbeiten. Allerdings ist Frits nur intern erreichbar. Wenn wir die Plattform auch extern bereitstellen würden, müssten wir ebenfalls die Bedingungen unserer Aufsichtsbehörde (der niederländischen Staatsbank) erfüllen. Weil dieses Verfahren äußerst zeitaufwändig ist, haben wir uns vorerst dazu entschieden, das Intranet in erster Linie nur intern zur Verfügung zu stellen. Wir werden uns jedoch mit dem Verfahren beschäftigen, damit wir letztendlich auch mit externen Partnern zusammenarbeiten und auch vom heimischen Sofa aus auf Frits zugreifen können.”

Erfolgsfaktoren

Von der Strategie zur Technik

„Einer der größten Erfolgsfaktoren in diesem Projekt ist die Tatsache, dass wir von der Strategie aus zur Kommunikation und zur Technik übergegangen sind. Wir haben Funktionen und Akzeptanz den Unternehmenszielen untergeordnet. Dadurch konnten wir nachweisen, dass das Social Intranet wirklich zu uns passt.. Außerdem hat der Anbieter sich sehr gut in unsere Lage versetzt, und das in jeder Hinsicht, ohne auf die Technik beschränkt zu sein. Das war mit Sicherheit ein Mehrwert.“

Rolle der Chefetage

„Zum Erfolg beigetragen hat ebenfalls die Tatsache, dass unser Geschäftsführer seine Vorbildrolle ernst genommen hat. Von Anfang an hat er das Entstehen und die Weiterentwicklung der Plattform begrüßt und gefördert. Er ergreift selbst die Initiative, ist begeistert von Frits und nutzt die Plattform auch gerne selbst. So teilt er beispielsweise in einer verständlichen Sprache das, was ihn gerade beschäftigt: Ich bin da und da gewesen und haben mit dem und dem gesprochen. Das senkt die Hemmschwelle für andere Mitarbeiter, die nun ebenfalls etwas posten.“

Schnell schalten und schnell entscheiden

„In der ersten Phase haben wir mit einem kleinen Team gearbeitet (Jenny von Corporate Communications, Dolon aus der IT-Abteilung und Pleuni von Embrace). Weil wir schnell schalten konnten, haben wir auch schnell Ergebnisse erzielt. Das ist ein erheblicher Vorteil. Auch sind die Schritte, die man unternimmt, sofort sichtbar. Ein weiterer Vorteil war die Tatsache, dass das Projekt unter Zeitdruck stattfand und eine hohe Priorität hatte. Dadurch konnten schneller Entscheidungen getroffen werden. Es war ein vier Wochen langer Knochenjob mit jederMenge Überstunden.“

Lerneffekte

Einrichtung des Community Managements

„Wir haben im Vorfeld Leute benannt, die sich mit dem Community Management befassen sollten. Die Vereinbarungen erwiesen sich jedoch nicht als klar genug. Deshalb musste ich mich gemeinsam mit Jenny mehr mit dem Community Management befassen als ursprünglich geplant. Dies ist im Moment noch ein Stolperstein in Phase 2. Ein Lerneffekt ist somit, dass wir besser über die Einrichtung des Community Managements hätten nachdenken sollen. Auch merke ich, dass die Botschafter ihre Rolle etwas ernster nehmen sollten. Sie könnten die Mitarbeiter noch mehr dazu bewegen, Fragen, Nachrichten und Ergebnisse in ein Team zu setzen (und nicht mehr per E-Mail zu senden). Sie könnten mehr dafür tun, dass die Leute motivierter sind um ihr eigenes Profil zu füllen.“